战略管理思想总结
发表时间：2025-12-14战略管理思想总结（汇编二十篇）。
战略管理思想总结 · 第1篇
现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。一、战略成本管理的基本概念
“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
二、战略成本管理的基本框架
1.价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2.成本动因分析
作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的.规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
三、战略成本管理的基本步骤
1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4.战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，? ⒋俳?铰阅勘甑氖迪郑?黾悠笠档恼铰猿杀居攀啤?nbsp;
战略管理思想总结 · 第2篇
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。其要素有：产品与市场、成长方向、竞争优势、协同效应。下面是.jinpinTjian ul li a小编为大家带来的企业战略管理的要素的知识，欢迎阅读。
一、企业战略管理要素、体系、过程
“战略”一词来源于军事领域，含义是“将军指挥军队的艺术”，在古代西方和我国都有相关论述。其含义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。其要素有：产品与市场、成长方向、竞争优势、协同效应。
二、企业战略
企业战略：为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。主要包括两方面内容。
一是“公司应该做什么业务”——确定企业的使命与任务、产品与市场领域。
二是“怎样管理这些业务”，即在不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
任务：业务选择和资源配置
类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
主要是结合案例资料进行战略的'选择。
【典型例题1】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划-年度计划—预算管理—绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：
会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家(包括已开展业务和尚未开展业务的国家)争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。
要求：
根据以上资料指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。
【答案及解析】
甲公司采取的密集型战略的类型：市场渗透战略及市场开发战略。
理由：提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略;将提高现有产品与服务打入新国别市场属于市场开发战略。
三、财务战略
财务战略是企业战略的一个子系统，对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划;财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用;财务战略作为职能战略，既为公司整体战略服务，又为公司经营战略服务。
财务战略按财务活动内容划分，可分为融资战略、投资战略、收益分配战略。
从资本筹措与使用特征的角度，财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型等三类。
结合案例资料进行融资战略选择：
【典型例题2】甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事能源电力及基础设施建设与投资。2016年初，甲公司召开X、Y两个项目的投融资评审会。有关人员发言要点如下：
财务部经理：随着公司投资项目的不断增加，债务融资压力越来越大。建议今年加快实施定向增发普通股方案，如果公司决定投资X项目和Y项目，可将这两个项目纳入募集资金使用范围;同时，有选择地出售部分非主业资产，以便有充裕的资金支持今年的投资计划。
要求：根据上述资料，指出财务部经理的建议体现了哪些融资战略(基于融资方式)，并说明这些融资战略存在的不足。
【答案及分析】
融资战略类型：股权融资战略和销售资产融资战略。
股权融资战略存在不足：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。
销售资产融资战略存在不足：比较激进，一旦操作就无回旋余地，而且如果销售时机选择不准，销售价格会低于资产本身价值。
战略管理思想总结 · 第3篇
多年前的巴林银行倒闭及几年前美国“安然”公司的倒闭，甚至去年的“国美”风波，将中外公司治理丑闻的风暴席卷全球公司业界，尤其是中国企业的生存环境更加不规范，使得各公司的董事会(无论是水平高的，水平低的，还是丑闻不断的)都开始“眼睛向内”，刻意加强内部的整合与审计工作，着力解决公司内部存在的问题，导致的结果是无暇顾及企业战略创新与为股东创造更多价值，股东投资回报率自然被忽略，投资收益不理想。因此，董事会在加强内部管控的基础上必须更加关注企业的发展战略。
在西方发达国家经济萎靡不振，中国企业出口经受打压的经济态势中，逼迫企业必须从“关注内部健康”转向战略创新及价值增值的轨道中来成为企业新的发展趋势。因此，将董事会的人力资本和管理班子制定的长期战略结合起来为股东创造更多价值，应该成为下一轮公司治理改革浪潮。董事会有权批准公司战略，但遗憾的是，他们在决定和制定公司战略的.过程中鲜有参与，在战略执行的过程中独立董事、监事岗位的设置形同虚设，很难真正起到对股东利益保驾护航的作用。在创新和增长日益成为公司高管首要工作日程及重大商业趋势瞬息涌现的今天，董事会是否具备战略眼光，能否与管理班子建立紧密的合作关系，将是公司能否创造卓越的股东价值的关键所在。
不是要求董事会独立制定公司战略，但至少应该具备探讨、测试和批准管理层所制定战略的精力、行业知识及能力。即使董事长具备制定战略的精力、行业知识及能力，但在企业实际的经营管理过程中很难进行跟进与干预，更多的是关注半年度、年度财务报表，但财务报表的真实性与逻辑性由于缺乏对企业内部实际状况的了解而变得对战略的指导性缺乏依据。而其他股东就更难谈得上对战略的了解与战略执行进度的掌控。在近期进行的一次麦肯锡调查提供的信息表明，只有32%的高级主管认为董事长完整了解公司战略。
公司治理改革对提高董事会独立性和重塑投资者信心起到了巨大的推动作用。树立董事会的战略意识并非易事，中国企业国有企业董事长的选择更多的是政治背景与社会关系作为重要的参考依据，前几年民间对国有企业高管的天价薪酬非议纷纷，难以服众，就是例证。而民营企业董事长往往是草根创业者，战略并非其强项，当企业发展到相当大的规模时，其战略的先天性不足就暴露无遗。而经营管理团队班子，由于职业道德与职业素质的不成熟都使得企业的治理困难重重，如社会影响极坏的“国美”事件，就是在这样的大背景下生产的。需要重新思考董事长需要哪些资质才能胜任董事会职务，评审人选任期，以及如何与管理班子协调共同制定战略愿景(虽然必须由CEO 发起制定)。具有改革意识的CEO要能够清晰阐述一个清晰的战略，需要有自信在组建董事会班子时安排在某些行业或运营领域具有远强于自身的技能型专家。
在董事会各个层次的活动中，战略至少应提高到会计合规的水平。要实现这一目标，一种方法是使战略成为提名委员会或治理委员会下设的正式机构。从而确保能够在董事会层次定期探讨战略。此外，CEO可以利用建立战略委员会这样的契机指派更具战略意识的董事长担任相应的委员会职位，以发挥董事长的市场敏感性与战略资源。
董事会要更加强硬。董事会在树立自身威望时必须注意减少对“政治上正确”的关注，应多关注如何在“战略上正确”。我们发现最有能力的董事长通常由在董事会任职的CEO和董事局主席担任，特别是在根据市场现状提供战略意见方面。即便如此，除非董事会成员(甚至包括退役的前任公司高管)直接掌握竞争形势的变化，否则他们的认识也很容易滞后于快速发展的趋势变化，如中国在金融危机中混乱崛起，美国在金融危机中迅速蓑落，是美国、中国很多顶尖战略高手无法预测的。又比如中国和印度的经济发展趋势，使得董事会变得越来越像“长老会”，越来越远离市场。因此，董事会不断吸纳新生代的战略专家进入董事会才能打造董事会“百年老店”的生命力。
要实现这种专业化水平，具有远见的公司会加大选聘年富力强、有培养前途的高管人员，这些人熟悉对公司全球战略至关重要的行业发展趋势和市场要素，因此将对公司发展大有助益。私募基金公司为支持商业战略进行专业化的、高密度的尽职调查工作，可将这种收获定期传递给投资者。公开上市公司的董事在董事会建立这种能力不存在任何阻碍。
作为一家公司的主要战略构建者，CEO必须提供一个战略轨迹的愿景，供一个卓越高效的董事会补充和提供支持。要做到切实有效，董事长必须熟悉CEO的战略方式。一定程度而言，效能较高的董事会已经“改弦更张”，重新恢复CEO与提名委员会共同选择董事长的权力。我们相信，同时赋予提名委员会和CEO对任何候选人的否决权，能够确保董事会人选不是任人摆布“木偶”，而是能够克服挑战与CEO开展合作的专家。使得董事会治理结构与权力趋向合理与平衡。
CEO要与商界变化保持一致，应至少每两次董事会会议安排一次定期的最新战略情况通报会，可借此筛选出最新信息及评估对各种战略要素的影响。比如，当出现全球金融危机或者重要市场出现政治动荡及贸易壁垒时，原先公司比较积极进取战略是否需要适度调整战略前进的步阀。当两家竞争对手合并时，行业竞争力量进行重新布局，公司是否应保持其战略轨迹不变?董事长们能否看到其中的风险、使之有必要调整战略?
董事会的行业专业知识得到加强后， CEO就可以有三到四名董事作为自己的战略参谋：因为接近战略制定的人，才好评判重要的战略。对审核企业战略避免对牛弹琴，走形式的本质。放任自流的授权是独断专行的温床，没有监督的管理是没有管理。在董事会战略能力的提高与对战略参与度的提高，辅以企业内部经营管理的强化，内部合规问题退居次要地位，公司将关注点转移到增长和创新，公司董事会如果也采纳这一新型战略视角，所在公司就能够向股东提供新的价值来源。
战略管理思想总结 · 第4篇
根据集团公司关于《20xx年“管理提升年”活动实施方案》的工作部署，为了着力夯实安全生产基础，向管理要安全、要效益，我司将紧紧围绕集团公司提出的“实施本质安全提升工程”的主题，认真开展安全生产管理提升活动，全面提高安全管理水平。
现制订安全生产管理提升实施方案，以全面实施。
一、提高人员安全素质，打造严谨的安全管理队伍
（一）加强安全教育培训管理。安全部与人力资源部、各部门紧密配合，按规定及岗位需要，每季度定期识别安全教育培训需求，制定、实施公司年度安全教育培训计划大纲，提供相应的资源保证。建立安全教育培训记录、档案，实施分级管理，并对培训效果进行评估和改进。司属各部门按照安全教育培训需求计划，编制安全教育培训材料和落实器材准备，分级实施安全教育、日常安全教育和特种安全教育，并协助人力资源部进行安全教育培训的评估和改进。
（二）坚持动态的素质提升管理。现场各部门每季度动态开展岗位生产技能培训，使其熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握应急救护和处置方法，劳动安全部协助人力资源部加强考评各级人员的安全工作能力符合岗位要求。
（三）开展科学的安全目标责任管理。公司每年制定明确的安全生产分级目标，建立责任追究制度。部门按照安全生产职责，制定相应的目标分级控制措施。劳动安全部按季度定期对安全生产目标实施计划的执行情况进行监督、检查与纠偏，以及对安全生产目标完成情况进行评估与考核。
二、提高自主管理水平，筑牢安全生产基础
突出以“双基”建设为抓手，全面加强安全基础管理工作。一是根据新的安全生产法规要求，结合公司实际，进一步健全完善安全生产管理各项规章制度，实事求是梳理和整合各类、各级安全记录，既要简单明了，减少不必要的工作量，又要满足、符合规定要求。二是深化部门安全生产主体责任的落实，按照“企业安全生产责任体系五落实五到位”以及“三合一”体系管理、安全生产标准化等要求，推动安全本质型创建工作。三是强化各部门在安全工作方面的自主管理，司属各部门要尽快建立本部门的安全自主管理内控制度，公司职能部门加强对各部门自主管理的考核力度。
三、建立完善管理制度，严格标准管理考评
（一）正确运用最新法规和标准规范。安全部负责及时识别和获取适用的安全生产法律法规、标准规范的制度；各部门应跟踪、掌握有关安全生产法律法规、标准规范的修订情况，并将适用的安全生产法律法规、标准规范及其他要求及时传达给从业人员，同时将相关要求及时转化为本企业的规章制度，贯彻到日常安全管理工作中。
（二）定期完善安全生产制度和规程。劳动安全部要及时完善规章制度、操作规程，每年发布有效的法律法规、制度、规程等清单；每3～5年对有关制度、规程进行一次全面修订、重新印刷发布。
（三）严格各项标准的管理考评。各部门必须建立主要安全生产过程、事件、活动、检查的安全记录档案，并加强对安全记录的有效管理和评价，劳动安全部每季度实行奖惩考核。
四、形成特色安全文化，营造良好安全氛围
通过开展安全教育培训、岗位危险源辨识学习、岗位技术练兵等，深化安全文化建设工作，增强员工安全意识，提高操作技能，营造良好的安全生产氛围，促进员工真正实现“我要安全“、”我会安全”的转变。认真学习新修改的《生产经营单位安全培训规定》及《安全生产培训管理办法》，及时、准确掌握现有法律法规关于安全培训、持证的最新要求，规范建立持证台账，确保持证有效，符合要求；加强新员工三级安全教育培训，规范建立安全生产教育和培训档案。
五、加强安全生产隐患排查整治工作
贯彻《广东省生产安全事故隐患排查治理办法》要求，深入开展生产安全隐患排查治理工作，发挥和落实好各层级安全隐患排查治理，重点抓好防尘防爆、油气管线、有限空间等安全生产重点领域、部位的安全隐患排查治理；加强公司重大危险源的管理、评估、监控和维护管理，制定相关工作措施，确保重大危险源管理工作到位、有效。
六、进一步加强现场安全生产监控
坚持严格管理、严格要求的工作作风，加大生产（作业）现场反“三违”工作力度，持之以恒做好现场作业“七、加强生产安全应急管理。
认真抓好股份公司、公司《生产安全事故应急预案》的宣传学习，做好公司应急预案与股份公司应急预案的衔接工作，并根据应急预案管理要求，结合公司安全生产实际，进一步做好应急队伍建设及应急物资储备，重点是完善现场处置方案和配备必要的应急器材物资，并加强相关预案的演练，尤其是现场处置方案的演练，通过演练，确保员工做到应知应会、熟练掌握、迅速反应、正确处置。
八、重视职业危害管理，保障员工人身健康
按照法规要求为从业人员提供符合职业健康要求的工作环境和条件，配备必要的职业健康防护设施、器具，并有专人负责保管，定期校验和维护；开展职业健康宣传教育，安排相关岗位人员定期进行职业健康检查。
九、规范应急预案管理，提高应急处置能力
（一）加强应急规章体系建设。不断健全行政领导负责制的应急工作体系，完善应急管理规章制度，规范应急管理和信息发布等各项工作，确保应急管理和应急体系建设有效实施。
（二）完善应急预案的登记审核和发布实施。劳动安全部结合安全生产和应急管理工作实际情况，负责制定具体的年度应急演练工作计划，组织相关部门定期开展实战演练（包括程序性和检验性演练）和桌面演练等应急演练，并适时开展联合应急演练，切实提高应急处置能力。
（三）加强应急预案动态管理。公司建立预案备案、评审制度，根据评审结果和实际情况进行修订和完善。应急预案应当每三年至少修订一次，预案修订结果须详细记录。每年至少组织一次应急预案培训；定期开展各级管理人员应急管理能力培训以及重点岗位员工应急知识和技能培训。
（四）落实应急设施、装备、物资管理。劳动安全督促检查各部门加强应急物资和装备的维护管理，完善重要应急物资的储备、补充及紧急调拨、配送体系。
十、加强外部相关方安全管理
做好对劳务承包公司安全管理工作的指导。落实外包工程主管部门、属地管理部门以及安全部各自的安全管理职责，切实加强外包施工现场的安全监管，确保文明施工、安全施工。重点加强外来施工单位安全资历质、签订安全协议以及特殊作业人员持证等的检查监督，落实外来人员入港前安全教育培训。
十一、实施绩效考评，持续提升安全生产管理能力
（一）加强对各部门的安全生产管理情况进行评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况，提出改进意见，形成评价报告，公司根据绩效评价结果，对有关单位和岗位兑现奖惩。
（二）以考评管理促绩效改进。公司根据安全生产管理评定结果，组织对安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，制定完善安全生产管理计划和措施，实施PDCA循环、不断提高安全绩效；同时对责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等方面评估和分析出的问题由安全生产委员会讨论提出纠正、预防的管理方案，纳入下一周期的安全管理工作实施计划当中。各部门对绩效评价提出的改进措施，需认真进行落实，保证绩效改进落实到位。
战略管理思想总结 · 第5篇
价值链分析作为企业战略分析的主要工具之一，在竞争优势评估中获得了广泛的应用。价值链分析在企业的战略成本控制工作中属于第一步，其核心是在对企业内外部各种价值链分析的基础上，识别出企业价值链在产业和产业链中的位置，分析企业的优势和劣势，进而对企业价值链给予准确的定位，并对价值链成本进行定位，加强企业的优势竞争地位。
战略成本管理的意义在于，它从战略的视角出发，融合了战略管理的方法和成本管理方法，通过合理的结合，形成战略成本管理的基本框架。就战略成本的管理层面而言，考虑到企业成本的发生和对应的价值活动具有密切的协同性，因此，理论上讲所有的成本都可以纳入具体的特定价值活动，进而衍生出企业新的发展战略。总之，企业的战略成本将对企业的成本管理模式发挥显著的影响。因此，作为战略性分析工具，价值链分析将能够提高企业的竞争优势。本文将围绕基于价值链的企业战略成本管理展开讨论。
二、价值链分析与战略成本管理的关系
价值链的概念由美国学者迈克尔·波特于生产、销售、发送和辅助，在这一系列过程中开展各种活动，所有这些活动的集合体构成了一个价值链。价值链的内涵包括三个方面：首先，企业各项活动之间存在密切的联系，例如原材料供应计划、及时和协调的要求，以及与企业的生产制造之间密不可分的联系；其次，企业的各项活动均将或多或少给企业带来价值，这些价值可能是有形也可能是无形的，例如售后服务，只有企业在密切注意顾客需求时，方能以良好的服务提升企业信誉，进而争取到更高的无形价值；最后，企业的价值链不仅包括组织内部的活动，更重要的是还涉及企业外部活动，例如企业与上游供应商、与下游顾客之间的关系。
我们认为，价值链分析应该属于企业战略成本管理的核心。其原因在于，无论企业实施成本领先还是差异化战略，组织的竞争优势最终都是源自同等的成本下为顾客提供更高价值这一理念。当成本较低时，顾客获得同等的价值，因而竞争优势将受企业管理、优化价值创造的作业链影响。由于企业从上游供应商获取原材料，开展生产销售等一系列活动，这些独立却紧密关联的活动构成了企业的价值链。经过优化的、考虑价值的作业活动和价值链分析将决定顾客价值是否可以提升，或者说成本能否降低。这两者将认识企业现有和潜在的成本行为与经营差异化的根源，是战略性相关视角分解企业成本空间的手段。在战略成本的管理框架下，价值链分析有必要确立为企业战略成本管理的核心。
因此，无论是价值链理论还是战略成本管理理论，都属于企业在适应组织战略管理需要的基础上发展起来的新管理系统。两个理论的本质内涵均以战略制定与实施为基础，打造企业竞争优势，构建企业核心竞争力。因此，价值链理论与战略成本管理具有紧密的关系，具体分析如下：
获得成本优势、持续竞争优势的途径。
2、价值链分析是战略成本管理的有效工具。从战略成本管理的层面上看，企业的成本与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略。因此，价值链分析是战略成本管理必不可少的有效工具。价值链分析是一种战略性的分析工具，它从多方面揭示了有关企业竞争力的成本信息。它通过对企业价值活动的分析，找出增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动，寻求降低成本的途径，以促进企业在竞争中选择和确定恰当的成本管理战略，为获取长期竞争优势提供重要的信息来源。
三、价值链的企业战略管理成本分析及步骤
价值链作为企业战略管理成本分析工具的关键，是在提供产品的一系列活动中，根据发生时间的存续和产品实体构成，区分企业在战略还是相互关联的活动类别，通过对企业价值构成的作用，分析和理解企业成本变化，及其原因和工具。在价值链的各种联系中，企业降低单个价值链单元的成本，进而降低最终成本是其重要目标。对于企业的竞争优势而言，主要源自价值链诸多环节的不断创新。在实践中，通过价值链开展战略成本分析的基本步骤如下：
收入和资产分配到价值链中。在企业的生产经营过程中，将涉及各种各样的活动，而这些活动需要在划分的基础上为各价值作业寻找比较优势，通过合理的分配，助力企业的竞争优势提升。
长期和动态的原则。企业往往会考虑各种渠道，控制全面信息，在考察企业内外环境以及潜在变化的基础上，设置灵活性的策略。当获得满意的阶段性成果后，企业需要扬长补短，设置相应的防御策略，阻止对手进人。通过这些措施，巩固企业已取得的优势竞争地位；进而通过适当的进攻策略，抢占对手的市场份额，提升企业的价值链和竞争地位。
3、部门灵活运用。这一步骤主要针对纵向价值链。将企业价值链的分析延伸到了企业之外，任一行业在最初原材料的开发到产品的最终消费，构成不同价值作业的系列组合，即行业价值链。在行业中，居于价值链中的一个或多个链节的企业之间可能会互为现行的或潜在的竞争对手。出于寻求竞争优势的目的，企业需要从战略视角出发，研究是否可以利用上下游价值链持续降低成本，调整企业在行业价值链中的地位。通过部门之间的灵活运用，优化价值链，实现企业和供应商的双赢格局。通过加强与销售商的沟通和销售渠道的改善，寻求企业与销售商的互利格局。
在对企业内部价值链的分析之后，接下来是对企业外部价值链的管理。
外购件的采购，终于产品的销售，此外还延伸至企业之外，任何行业中以原材料为初始阶段，一直到产品消费的最终阶段，将构成一系列价值作业的差别化组合：即所谓行业价值链。在行业中，企业若处于行业价值链中的一个或多个链节，价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每个企业同时担任买方和卖方的角色，在培育企业的竞争优势过程中，应当以战略视角为核心，研究企业能否按照上下游价值链的脉络，加强成本的节约，或是完善企业在行业价值链中的位置。在优化纵向价值链的过程中，首要任务与供应商的合作有关，其目的是考察上游供应商的价值链，针对可能影响供应商的价值链结构，逐步改善和供应商价值链之间的关系，加强企业及其供应商的协调，改进双方的价值链，实现企业和供应商之间共同受益的格局。其次，重视与销售商的联系，改善销售渠道，实现企业与企业下游销售商的互利。
5.增强持续优势。在企业的内部价值链中，通常将价值活动分为两个方面：
一方面属于增加顾客价值为导向的活动，涉及设计、加工、制造、装配和市场销售等；
另一方面属于不增加价值但对企业价值链至关重要的活动，涉及存货活动、原材料以及产品、半成品、产成品过程中出于质量因素而进行的加工、改造，以及追加的作业等。价值链分析在增强组织的持续优势方面，为企业的战略成本管理创造了良好的条件和思路。在对企业价值链开展横向和纵向综合分析的基础上，管理人员结合具体的产品或服务，从宏观和微观的角度深入认识企业成本和对应的竞争优势，进而开展相应的决策。与此同时，企业加强对各价值链单元的确立，并加强对各价值链单元和成本的理解，通过分析产品间的关系和行业内部的关系，归纳具有较高价值的信息；通过贵企业潜在问题的挖掘，对所有的价值活动提供成本和效益的科学测度，以较高的效率协助相关价值活动的缩减、增强或取消。
战略管理思想总结 · 第6篇
一、名词解释：
1. 企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2. SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
4市场发展战略：企业用现有产品开辟新的市场领域的战略，是发展现有产品的新顾客群，从而扩大销售量的战略
5.竞争优势：一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或者效益的优势，源于技术，管理，成本等。
6.蓝海战略：企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。开创属于自己的一片蓝海企业战略管理考试试题与答案企业战略管理考试试题与答案。
7.企业：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业 的领导用同意每个企业员工的思想和行动 的有力器。由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的
8.战略实施：为实现企业战略目标而对战略规划的执行
9.PEST模型：企业的'宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
10.钻石模型：国家竞争优势理论用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
11.清算战略：企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。
12.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本在同行业中最低而获得竞争优势的战略
13.战略管理：是对企业战略的设计，选择，控制和实施，直至达到企业战略总目标的过程。
14.本土化战略：即全球适应主张企业战略管理考试试题与答案战略管理。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
二、简答题
（一）、决定进入壁垒高低的因素有哪些?
①规模经济;②产品差异优势;③资本需求;④转换成本;⑤销售渠道;⑥与规模经济无关的成本优势。
战略管理思想总结 · 第7篇
工作职责:
1.团队负责战略/策略规划、战略合作、投资并购;
2.参与制订公司短、中、长期发展战略，为战略决策提供专业支持;
3.解码公司战略，推动业务策略、区域策略、业务目标的形成，以及战略执行的`定期回顾;
4.深度参与业务策略的制订，通过市场、行业、竞争对手、商业模式的分析解决业务问题，依托数据、信息成为业务领域的专家。
任职要求(最低):
1. 2年及以上工作经验;
2. 具备领先管理咨询公司、互联网行业、房地产及物业公司相关工作经验者优先;
3. 具备缜密思维和逻辑推理能力、优秀的沟通影响力。
战略管理岗位
战略管理思想总结 · 第8篇
通过企业战略管理课程的学习以及几本有关方面书籍阅读，自己对什么是战略管理、如何以战略规划的编制和组织实施实现企业的战略思想和意图有了一点粗略的认识，为今后在实际开展企业战略管理工作提供了一定的理论基础和专业知识。
我最近读了几本有关战略方面的名著，其中（英）安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯所编的《核心能力战略》（以核心竞争力为基础的战略）这本书使我受益匪浅。这本书特别关注那些研究公司层面战略的竞争力方法和多业务公司内竞争力的管理。按编者的意思，他们希望这本书能够帮助经理人员具有横跨数个业务单位的技能和竞争力。目前我所学习的是本校工商管理大类的一些基础课程，之前的专业分流我经过谨慎的考虑选择了工商管理。
我校的工商管理专业培养的是中小企业的管理人才。据我的了解一般中小企业比较倾向较全面的人才。因此我觉得这本书将给我很大的帮助。虽说这篇文章的题目是读书心得，但对我来说更像是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远。在这里首先要说一些书中的理论，然后理论要联系实际，在此说自己一些浅薄的看法。
本书由三部分构成——理论、应用和实践。第一部分“理解竞争力”。本部分的文选涵盖了资源依赖思想、组织学习和核心竞争力管理理论。书中的学术文献很快引导我进入到关键问题和基本概念。第二部分“竞争力和公司战略”编者挑选的阅读材料为公司战略的关键问题提供指导。引导我们读者从材料中学习如何运用一种竞争力分析法对公司的业务组合做出评价，就资源配置做出决策以及用于多角化。第三部分“管理跨业务单位的核心竞争力”，这是本书的核心。它为多业务单位如何对技能共享和学习进行管理提供了事例并进行了透视。本部分的材料分析了各种竞争力在多业务单位是如何发展和扩散的，以及在这些公司的经验和实践也展示了在多业务单位技能共享的复杂性和所获得的回报。它们应该为经理人员就如何改进他们所在公司的能力管理提供反思和建议。
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长,目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
一个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规划，即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度，在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色的公司战略。
公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确立相应的地位所采取的各种策略和行动，以及公司用以管理多元化业务相互关系及协调发展的策略和方法。业务战略是指公司某一些业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括管理者为获得某一业务领域的成功而制定的各种经营策略和行动方案。在单业务公司，其业务战略实际上就是其公司战略。职能战略是指管理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的首要任务是支持的业务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动和组织单元都应有一个职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等。经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务（如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，它所关注的也只是一些较窄范围的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障，因此从重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个层次的战略。
战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。
战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。在这个一切都成为常识的世界里，核心竞争力的概念看起来可能平淡无奇。它对于体育运动或企业经营之类的竞争性行为的重要性是显而易见的。以上即是我读完这本书的浅显心得。
战略管理思想总结 · 第9篇
研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征：
系统性
从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。
战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。
战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。
战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。
科学性
从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。
从战略评估的阶段讲，如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足，这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大，如果设计的目标没有建立在较科学的基础上，这样的目标注定是不能够实现的。
艺术性
管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的.艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理，每个处长、部门直接回答这样一些问题，“我们在实施机构战略中的任务是什么?”“如何为机构为企业做好本职工作?”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。相对的稳定性
战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。
战略管理的四要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;
战略选择——战略制定、评价和选择;
战略实施——采取措施发挥战略作用;
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
(1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
(2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
(3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
战略管理思想总结 · 第10篇
(一)战略与预算的关系
战略是为实现企业使命或长远目标而确定的整体行动规划，战略目标的'实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理就是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确又适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业协同和战略的有效贯彻、经营活动改善、价值增加的目标。没有预算做支撑，企业战略的操作性也会大大减弱；而没有以战略为引导的预算也缺乏目标性，这样对提升企业的竞争能力和价值也是不利的。具体来说，战略和预算的关系表现在以下几方面：战略为预算指明方向；预算目标可以解读并修正战略；预算编制可以细化战略实施方案；预算动态管理可以落实战略。
1.全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。这样的战略管理才更有实际意义。
2.战略管理是全面预算管理的起点和导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。例如：创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略是为了增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
3.预算的监督和控制有利于企业战略管理的调整和优化。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应企业自身的客观情况，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。
(二)预算管理目标定位
预算管理是一种战略管理。企业预算管理是把企业目标、方针政策和经营活动有效结合起来的一种管理机制，因而是对企业经济活动的一种战略管理。具体表现在：
1.目标的定位。企业经营目标实际上是企业战略目标在不同阶段、时期的具体表现形式，而预算目标又是经营目标的细化和表现形式，不同阶段预算目标的实现构成了战略目标得以实现的支撑平台。
2.战略与经营活动的关系。预算管理机制的引入，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期预算得以衔接、短期预算得以落实。一般来说，企业经营战略是企业的总方针，应该体现在长期预算中，而短期预算作为一种行为的安排，使日常的经营活动或企业的战略得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
战略管理思想总结 · 第11篇
什么是战略管理？从企业未来发展的角度看，战略是一种计划，而从企业过去的发展角度看，战略是一种模式。如果从产业层面看，战略显示出地位，但从企业层面看。
战略则表现为一种观念（perspective）。此外，战略也是企业在竞争中采取的一种策略。这是企业战略的一个综合视角，即著名的5p模式。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略的制定、形成和战略的实施。
通过对战略管理过程的研究，我深受启发：企业战略管理是根据企业外部环境和内部业务要素，确定企业使命、制定组织目标的动态过程，确保目标的正确实施，最终实现企业的使命。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务是通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。
摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外企业的快速发展和中小企业濒临破产的同时存在，优胜劣汰、两极分化现象十分明显。
中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的成败。它反映了企业在竞争环境中的生存状况和发展方向，进而决定了企业最重要的工作内容和竞争模式。
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然对外开放时，那些准备不足的企业必将受到严重冲击。毫无疑问，中国企业特别是广大中小企业的生存和发展将比以往更加困难。
企业战略管理就是从宏观上通过分析、规划、控制等手段，充分利用企业的人力、财力、物力资源，达到优化管理、提高经济效益的目的。在我国，由于长期计划经济体制的影响，企业战略管理才刚刚起步。但是随着我国经济市场化的日益加深和wto的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这场竞争的结果是，胜利者将获得比其他人更多的市场分额和更多的发展机会。对于大多数中小企业来说，这是一个真正的生死攸关的挑战。
面对生死的竞争和挑战，中国企业需要采取哪些根本性对策？就是企业的战略管理。中小企业加强企业战略管理的迫切性：
现在，中国加入世贸组织后，正在加快中小企业改革，转变企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产经营者，自我发展和自我约束。而随着社会主义市场经济市场机制的完善，中小企业的竞争日趋激烈。在这种形式下，中小企业为了避免在竞争中失败和破产，必须加强战略管理，才能在激烈的市场竞争中获得优势，才能生存和发展。
目前，一般的小企业认为，企业战略只有拥有大量人力和财力的大公司来制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。
这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业之间的竞争在相当程度上体现了战略思维和战略定位的竞争，也就是说，中小企业已经进入了战略竞争时代。战略决定胜负。
在世界经济一体化的背景下，中小企业要在众多国际国内企业的差距中生存和发展，必须从自身实际出发，充分发挥比较优势，找准市场定位，引领制度创新，抓住机遇，加快发展。
中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。由于资源相对缺乏，中小企业的研发能力和营销网络有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。
由此可见，战略管理是中小企业经营管理的重要组成部分，战略管理水平是衡量企业的重要指标。通过战略管理，可以调整企业组织结构，增强企业开发新产品和新市场的能力，为企业提升竞争地位创造条件。
二、中小企业战略管理的对策：
1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略
专业化战略是针对特定的客户群、产品线的一部分或区域市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：
公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
但目前，我国一些中小企业对此认识不足，盲目多元化，导致优势资源分化，导致企业竞争优势迅速瓦解，失去活力。这正是我国的中小企业“各领**两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。
事实上，当企业发展到一定程度时，多元化是必然趋势，但不能盲目多元化，即使使那些超大型企业也应该在有限的多元化中追求专业化。
2．走创新之路，发展创新战略
在知识经济条件下，企业的竞争力取决于其业的创新能力。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。
技术创新战略是企业创新的核心。没有技术创新，就没有产品更新换代，企业难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。
加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。
技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。
3．走差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。
如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。
4．走低成本战略
企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。
实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性**，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
三、中小企业如何开展战略管理：
1．有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2．要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。
中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。
比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。
而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3．实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。
因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
战略管理思想总结 · 第12篇
一、选择题(8题，共12分)
1、一般而言，绝对成本优势的主要来源是( A )
A、专有工艺 B、资本要求 C、产品差异 D、企业战略性行为
2、电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更适合( E )
A、完全竞争 B、垄断竞争 C、寡头竞争
D、完全垄断 E、自然垄断
3、以下哪种要素最可能帮助华丰火力发电厂实现内部规模经济( C )
A、煤价格全面下降 B、用电需求激增
C、增加一个新的发电机组 D、招募一个新经理
4、如果产业生命周期某阶段中技术较为完善，产品标准化程度很高，生产能力过量，价格竞争加剧，生产由发达地区向不发达地区转移，而商品开始由发达地区向不发达地区转移，这样的产业生命周期阶段属于( C )
A、导入期 B、成长期 C、成熟期 D、衰退期
5、企业生产所需原材料的投入成本一般属于( D )
A、固定成本 B、隐含成本 C、沉没成本 D、可避免成本
6、新经济的核心是( A )
A、创新 B、网络化 C、强化品牌
D、大规模定制 E、战略联盟 F、竞争更加激烈
7、某集团企业经营房地产、汽车销售、服装机械等产品，该企业断定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能地提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能避免进一步的投资支出。这种战略属于( C )
A、巩固战略 B、紧缩战略 C、收割战略
D、放弃战略 F、战略创新
8、某人在应聘时隐瞒了其过去曾因盗窃被劳教的经历最终被某公司录用，该人的行为在经济学意义上属于( B )
A、道德风险 B、逆向选择 C、欺诈手段 D、交易成本
二、判断题(8题，共12分)
1、从创新的阶段来看，一般首先是战略创新，而后依次是产品创新和工艺创新。( × )
2、 产品设计是要设计出功能更好、外观更漂亮的产品，使新产品的生产过程更容易是工艺技术的问题。( × )
3、经济学意义上，通常厂家是代理人，消费者是委托人。( √ )
4、企业目标是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，短期目标具有可实现性和明确性。长期目标则更多地是考虑激励性，而不是可实现性。( × )
5、如果技术标准和辅助性资源都很重要，则采取领先战略是较为合适的。( × )
6、 市场容量本身较小的行业内，竞争较激烈。( √ )
7、有效竞争是指既有利于维护竞争又有利于发挥规模经济作用的竞争格局。( √ )
8、由于企业的利润和市场份额呈现正相关关系，所以企业总是倾向于扩大规模。( × )
三、名词解释与简答题(8题，共40分)
1、代理理论：研究委托代理关系的理论。经济学中的委托代理关系，泛指任何一种涉及非对称信息的交易，凡是某些人的行为将影响另一些人的利益，都被视为委托代理关系，掌握信息多的一方称为代理人，另一方成为委托人。简单的说，知情者是代理人，不知情者是委托人，知情者的私人信息(行动和知识)影响不知情者的利益，或者说，不知情者不得不为知情者的行为承担风险。
2、企业文化的概念：在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。它体现在仪式、礼仪、神话、传奇、传说、故事、象征、语言、比喻、价值观、信念、英雄等形式中，概括起来包括价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络四个基本要素。
3、负债控股式并购：当被并购企业债务主要来自银行贷款，且无力偿还的时候就可能要用到负债控股式并购。负债控股式并购中，并购企业与贷款银行协商，贷款银行把过去给被并购企业的贷款转移为给并购企业的贷款。并购企业要承担并偿还被并购企业的全部银行债务，银行允许并购企业把承担的贷款债务作为资本金划转到被并购企业的股份中，以达到控股的目的。负债控股式并购虽然使并购企业背负了被并购企业的银行债务，但却帮助并购企业解决了资金不足的困难。
4、垄断产生的原因：
答：厂商技术性壁垒：如拥有专门的知识而生产出更新更好的产品，并使竞争者不能模仿;拥有专门的技术，能够以比竞争者更低的成本进行生产，而竞争者又无法了解和模仿这种技术。
法律和政府其他限制性措施：可以用保护知识产权等法律(如专利)来阻止他人模仿;政府的其他限制性措施(如烟草专卖)。
厂商阻止他人进入的策略和措施：如控制关键的投入品、拥有极大的市场占有率。
5、麦克尔·波特的通用战略： 竞争优势源泉
低成本差异化
竞争 整个行业成本领先差异化
范围单一细分市场
6、企业的资源和能力：
答：企业的资源：包括有形资源(金融资产、物质资产)、无形资源(技术、商誉、文化)、人力资源(专业技能和知识、交流和相互影响的.能力、动机)。企业能力：来源于企业对其资源的获取、组织和利用能力。
7、成熟产业差异化战略一般可以有哪些：
答：成熟产业差异化的主要来源不是产品本身，而是与产品向关的售前售后程序，如服务、配件、购买的便利性、速度、信贷、升级能力等。因此，成熟产业差异化主要战略是：分拆出售组合产品和服务;重新评价分销渠道;提供信贷、运货、维修等补充服务等。
8、多角化经营的主要理论依据：
答：达到范围经济：一个企业同时生产多种产品要比分别由两个或多个企业生产的总成本小的经济状态。
分散经营风险：投资风险分散理论认为：投资组合的收益是各项投资的加权平均数，但风险不是这些投资风险的加权平均风险，所以分散的投资能降低风险。
节约交易成本：如果多个经济活动发生在以内部合作取代市场交易的企业内部，诸如谈判、实施、执行契约的实践和费用等交易成本就能得到节约。
四、论述题(2题，共24分)
1、试述新兴产业中战略成功的关键因素
答：首先考虑利用不同的创新开发利用模式，这是由创新在新兴产业中的首要地位决定的。创新开发有两种典型模式：公司模式和硅谷模式。公司模式的特征是从研发到生产、销售的整个创新过程中，技术由多样化的大公司一手控制。硅谷模式的特征创新主要由通过各种关系合作的小型新兴企业进行。硅谷模式对创造力和企业家精神的利用能力强，灵活性好，并且能够使不同类型的企业都能在创新的不同阶段和不同方面找到自己的位置，以最充分地发挥自己特有的能力，但它也有一些问题，如辅助性资源难以在一家企业内得到组合，难以形成大型系列创新等，而这些问题在公司模式里就远没有这么严重了。
其次是核心竞争能力的形成和维持问题。新兴产业的研发困难多、风险大，因此对许多任务是自己独立进行还是让别人参与是企业决策的焦点之一。目前的趋势是很多任务采取授权、外包、战略联盟或合资等方式完成，而非凡事都内部化。
再次是领先还是跟随策略选择问题。如果诸如专利等形式的技术保护有效，或辅助性资源不很重要而技术标准很重要，则领先是较为合适的。
最后，要注意营造有利于创新的企业环境。这就要求在组织设计上能激发、塑造有利于创新的个人性格，注重跨职能整合，当然这一切都应以市场为导向。
2、试述企业核心竞争能力的构建途径和战略
答：企业的核心竞争能力最常见的可以采取自身打造关键技术和构筑核心产品的方法，也可以采用从外部购买(如购买关键生产要素)的方法获得。当然，有时候通过战略联盟，与其它企业互通有无，把部分经营功能分离出去，集中精力发展某(几)个核心竞争力也是目前越来越倍受关注和推崇的方法。从企业内部看，企业核心竞争能力的构建一方面需要企业对其组织加以优化和创新，促进其组织在功能或战略业务单元间的协调合作，并通过创建学习型组织文化，促进组织内部人员就经验和知识等方面加强对内对外的接触和学习;另一方面要 强化对核心能力的管理，控制核心能力的扩散，加快核心能力的更新。此外，还应该看到企业的竞争优势关键不在于开始时拥有的资源，而在于对资源和能力的运用技巧，如果企业能有效地集中、融合、应用、保存、恢复资源，则企业也可以在有限的甚至是被常人看来不可能产生任何作用的极少的资源基础上，发挥资源和能力的杠杆作用，建立竞争优势。
战略管理思想总结 · 第13篇
一、战略成本管理的含义
战略成本管理即不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购，产品生产及销售，顾客服务等一系列作业活动有关的准确的，与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。
二、现代企业实施战略成本管理的重要性
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在
:一是成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。
二是成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。
三是成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。
(一)降低成本
既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:
一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的'组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因。
二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。
(二)增加企业的利润
众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。
成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。
(三)取得竞争优势
成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。
(四)实现社会目标
现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。提高成本的利用效益，使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。
四、企业战略成本管理的方法体系
企业要实施战略成本管理需要一套实用的方法措施。价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析工具为企业成本管理提供了管理方法。
(一)战略价值链分析
价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的，从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一产品或劳务都有其独特的价值链，价值链上所有组织的活动都取决于顾客对产品或服务的价值和成本的认识。价值链分析是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结合化分析方法。
通过分析和评价企业内部，内部与外部之间的相关活动，从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。总之价值链分析法可以从多方面解释有关企业竞争力的成本信息，未进行作业成本管理提供基础。
(二)战略定位分析
一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位分析就是通过各种不同的方式对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择合适自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。
从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理战略，是战略成本管理的三个有效工具之一。成本管理是企业获得竞争优势的有效途径，因此，基本的竞争战略几乎都是在成本方面做文章，运用战略定位分析可以使成本管理工作对于企业竞争优势的建立和保持发挥最大的效应。
(三)战略成本动因分析
战略成本动因分析有利于从战略的高度配合企业的竞争战略，为企业明确战略成本管理的重点并保持竞争优势提供切实可行的信息支持。成本动因分两个层次:一是战术层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。二是战略层次之间的成本动因。战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，依据战略成本动因进行成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
五、强化战略成本管理的对策
(一)通过价值链分析进行全面质量管理
有效的战略成本管理要求企业不仅要关注企业内部价值链，还要关注企业外部价值链，企业内部价值链分析是对企业内部若干相互联系的价值活动或是作业所进行的活动。企业外部价值链分析是对企业与供应商、客户、竞争对手乃至整个行业的价值活动之间的联系的分析。在价值链分析的基础上可以进行全面质量管理。
(二)加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
(三)实行全员成本管理并改善部门间的协调沟通
经管空间成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。通过实行全员和全过程的成本管理形成人人关心成本、处处关注成本的局面。首先，提高员工的整体素质，增强他们的成本意识。管理人员应向员工介绍降低成本对企业的重要性，使全体员工都来关心成本问题。其次，改善部门间的协调和沟通。销售部门应该加强和生产部门的合作;确保客户的订单可以按照要求进行编排生产。
(四)控制管理费用
管理费用现在企业占有的比重呈上升趋势。我国会计准则将管理费用视为期间费用，直接列入当期利润表中，冲减当期的利润。管理费用的高低，影响企业最终的利润水平。控制管理费用，实际就是增加了企业的利润。因此，管理费用的控制是企业成本控制的重要内容。可将管理费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。对于可考核费用应该制定出一个合理的定额，使个部门按照定额执行，遵循节约原则，促使管理费用不断降低。不可考核费用大多都是较为固定的，其发生额可以测算出来。对其进行控制，应由企业的会计部门负责。
战略管理思想总结 · 第14篇
制定企业发展战略，是社会主义商品经济的客观要求，是市场机制的客观要求，是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。
(一)提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为
筹划未来是企业发展战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业――时代集团公司在90年代策划公司的发展方向时，选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去，走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来，公司迅速发展，1998 年实现技工贸收入4亿元。现在全国有22家子公司，并在欧美设立了多家分支机构，公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而，某些企业只顾眼前利益，不顾长远利益，不搞技术改造，不重视人才，不提高企业素质等，在很大程度上损害了企业发展的后劲，给企业造成了潜伏性危机。制定企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑， 必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。
(二)为明确企业的发展指明方向
企业发展战略的核心，就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来的发展战略，激励成为他们的雄心壮志， 克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。
(三)企业发展战略是企业经营管理成败的关键
企业发展战略的核心就是确定正确的目的，即企业的发展方向。方向明确， 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾画出如下关系： 管理效能= 企业方向×工作效率
企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。三九集团1991年12月1 日组建后，产值与利润年均增长率都在30% 以上。1993年把汽车工作作为集团的第二产业来发展，投资近5000万元，也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。集团深入分析自己的优势和劣势， 面临的机会与威胁，提出了经营要靠近自己的主业的战略方针，1996 年开始， 将汽车工业转为大食品工业并作为集团的第二支柱产业发展，发展战略定位准确， 经过两年，大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位。 前言 企业营销战略的实施管理是比设定企业营销战略更加重要的一个管理环节.在激烈的市场竞争中,企业之间的管理差别首先不是体现在有没有正确的营销战略,而是体现在日复一日的战略实施当中.一个好的战略是企业管理高层对其企业达到其业绩目标的总体工作方案的描述,本身并不具有可实施性和可操作性,因此,战略的设定只是完成了企业营销管理的第一步,而更重要的步骤是企业的管理高层和企业的管理中层紧密合作,来设定企业战略实施的量化管理系统.只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才能作为一个整体,深刻领会战略的实际内容和达到战略目标的实际工作,而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩.总之,一个企业的成败主要是决定于它的实施能力,而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量.本文限于篇幅,仅介绍有关营销战略量化管理的部分知识. ·量化管理中易混淆的重要概念:目标,战略和衡量 目标:目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的全部目的. 战略:战略是企业达到其目标的总体方法.企业根据其所在的市场环境,竞争对手的情况,自身的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法.企业受到种种因素的限制,无法把所有事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向并不代表一系列可以实施的步骤,而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的. 衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准,指明了企业中各级机构的具体工作指标,是战略实施管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是日常工作的衡量,也是决策修改的依据.企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起,造成各级之间有战略却无实施的现象,更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行,遇到问题时,没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向. ·常见的混淆情况有二种 将目标和衡量标准混为一谈: 目标和衡量标准是两回事,但却经常被混为一谈.原因是目标往往更加吸引管理者的注意,而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级之间往往只进行目标的交流,比如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润.这种交流是没有多少实际价值的,目标不会自己实现,销售不会自己增长,而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现. 实例:对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户网络覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),首次订单品种覆盖率,首次订单回款天数等等. 将战略和衡量标准视为同一管理概念: 战略是总体方向的描述,本身并不具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级,否则,战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号. 实例:iso国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的.衡量标准.保障产品品质是企业的战略之一,而相应的iso系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求.iso明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略. ·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的 我们已经知道,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法,但其本身并不具备具体工作的指导性.在不经过翻译的情况下,无法有效限制企业各级机构的工作方法.因此,企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实际的指导意义.衡量标准指出了在目前的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,以及什么叫完成了任务.必须知道,在很多情况下,衡量标准的设立其实更加重要,也是区分"粗放型"经营和"条理化"经营的重要指标. 典型的企业战略设定流程 注解: 请注意经过翻译的策略和相应的衡量标准是如何被属下(也就是整个机构)当做其工作目标的. ·营销战略量化管理的一些特点 ·量化管理意味着提出数字化的目标量化管理就是提出与目标紧密相联的数字化衡量标准.这是战略实施管理的首要挑战.如何制订明确的,可以用数字衡量的工作指标,是大多数企业各级经理的工作难点之一.各级经理的日常工作就是要紧紧抓住自己的被衡量的指标,并且据此设定自己职权范围内的机构的相应指标和衡量标准. ·量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导. ·量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和it技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面. ·量化衡量指标的设立 既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程: ·下面举一个实例来说明这些步骤是如何完成的: 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢?对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在(企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过XX年就有三分之一被淘汰就是一例。 总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。 感受了企业战略决策的课程，我深受启发：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。 参加面授和网上学习，基本掌握了该门课程的知识点，现总结如下：企业战略管理是工商管理专业的核心课程，是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将其付诸实施而进行控制和评价的一个动态管理过程。 2.其结构与内容包括 (战略的类型、战略管理理论的演进与发展、战略管理的研究对象和主要研究方法; (宏观环境因素分析、行业概貌分析、行业结构分析、行业内部结构分析、竞争对手分析; (企业的核心能力、公司战略绩效评估与企业财务分析; (4)企业的使命与战略目标——研究企业的使命与战略目标的构成要素与制定方法; (5)公司战略选择——研究公司战略的种类及其各自的优缺点与适用条件; (公司国际化经营战略选择的影响因素、国际市场的进入方式和国际战略联盟; (不同产业结构下的竞争战略的具体内容; (8)战略评价方法与战略选择过程——研究战略评价的常见方法与战略选择过程; (组织结构设计的原则、不同组织结构的优缺点及其适用条件; (战略控制的常见方法。 通过学习《企业战略管理》，知道了管理企业需要要丢掉“战略管理是大、中型企业董事会、总裁、总经理这些大人物的专利，小企业用不着战略管理”这种错误思想。 谋划必不可少。因此，《企业战略管理》是物流管理中非常重要的一门课程! 以上就是我学习《企业战略管理》的心得体会，希望今后能与实际工作相结合，真正做到学以致用。 一、物流战略成本意识的培育 战略成本的整体性、综合性、前瞻性特点表明它突破了传统成本控制仅仅局限于“节约性生产成本”的狭隘范围，明确了企业的成本降低在全员降低的指导思想下、在科学技术的配合使用下可至“无穷”的一种管理理念。把物流过程中运输、装卸、搬运、包装、储存、配送、流通加工、信息处理等各个功能要素合理协调，使得物流总成本最低而非功能要素个体最优的特征决定了企业必须：（优化物流系统。通过优化物流系统，协调物流部门和其他部门之间的关系或进行必要的机构重组，实现部门间的协调；（计划和控制、考核和分析等各方面的信息，不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。 二、物流战略成本方法的应用 差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略促使企业取得成本优势，获取优于平均水平的经营业绩；差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜，通过价格溢价或增加销量来获取竞争优势；倘若两者能够完美地结合即目标集聚战略，企业将取得巨额的回报。具体应用价值链成本管理时可采用作业成本法从界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因，将资源分配到作业、确认成本动因将作业成本分配到产品或服务中等四个步骤来具体核算并提供企业的物流成本信息以及改善作业的非财务信息。 物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心，它不仅要求追求本企业物流的效率化，而且也应该考虑从产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，因此企业内部物流的效率仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势时，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系，分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。具体应用供应链成本管理时可采用生命周期成本法，确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 ，即其管理对象是物流，是以成本为手段的物流管理方法。在新的成本理念、管理方式的推动下，出现在物流成本管理方面的新模式，如：物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等模式。 三、物流战略成本控制的具体措施 美国将物流成本划分为库存成本、运输成本和物流管理费用。如果把物流企业可持续发展战略考虑在内的话，物流成本又包括物流环境成本，因此我们从四个角度分别谈谈物流战略成本控制的具体措施。 1.库存成本。库存成本主要表现为：因资金用于存货而产生的机会成本；为保证存货的 安全性所缴纳的保险费而产生服务成本；根据库存水平而计算的公共仓库费；因库存过多、必须削价处理的过期成本、和装卸、搬运过程中发生的非合理性损耗或移库等而产生的风险成本。因库存成本与库存水平息息相关，因此降低库存水平，加速库存周转可降低库存成本。在实际工作中我们可通过提高仓库的利用率、通过ABC库存分类法、定量、定期定货法合理控制库存水平、借鉴日本模式采用JIT的管理模式等方法来控制库存成本。 利用一贯制运输和物流的外委等方法来实现。 效率化的配送必须重视：（提高装载率。当车辆有限时，将商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，根据用户的定货要求计算出最佳装载率，同时事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量，配车时优先倾向于输送量较多的领域；（，一方面对货物的在途情况进行控制，另一方面有效地利用空车信息，合理配车。 一贯制运输是利用各种运输工具的有机衔接来实现，从制造商到最终消费者之间的商品搬运，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化来减少商品周转、转载过程中的费用和损失，大大缩短商品在途时间和在途成本。 物流外委即第三方物流。判断物流业务是否外委的原则是成本与效益原则。一般情况下，物流外委可以使企业从规模经济、更多的“门对门”运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术优势，同时，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的`减少，增加了工作的有序性和供应链的可预测性。 第三方物流企业属于服务行业，其成本具有间接成本大于直接成本的特点，采用传统的成本计算与管理方法已不相适应，因此，如何应用作业成本管理（ABCM）法，也有其特殊的必要性和可能性。（限于篇幅，作业成本管理法在此不再展开） 3.管理费用。物流管理费用一般是根据物流费用的一定比例来计算的。但我国由于管理 水平、信息技术落后而造成管理费用居高不下，因此，我们一方面应尽快完善教育体系，建立我国物流专业学科体系和人才培养机制，造就一批具有现代知识的专业人才和综合性物流管理人才或通过培训提高现有物流管理人员的管理水平；另一方面通过实现企业运营的网络化，形成人力、设备、技术、信息共享的规模化格局，将生产商和客户联系起来，做到双向服务，在最短时间内完成国际、国内任何区域的物流业务，从而大大优化物流企业的运营过程，减少物流管理费用。 4.物流环境成本。控制物流环境成本是“绿色物流”的目标。物流环境问题对企业财务 的影响主要表现为（对周围环境的损害而产生的费用如罚款、责令停业损失、赔偿款以及环境管理费用、监测费用等。物流环境成本的控制一般根据产生环境问题的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工和物资回收等环节入手，一方面物流企业应通过对现有设备的更新改造来达到清洁、节能，另一方面企业大力发展轻轨和城市地铁、铁路运输等措施来节约能量的消耗，降低对环境污染等；同时可适当增加环保投资、环境管理支出、员工培训费用来减少污染清理费用、恢复支出、停工损失、罚款等多项外部性损失，间接减少环境费用。 1战略成本管理的内涵和特点 1.1战略成本管理的内涵 战略成本管理是从企业战略的角度出发,通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析,并对每个步骤进行严格把控,最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标,战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的,结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化,并对相关的成本行为进行掌控。 1.2战略成本管理的特点 战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑,包括企业内外的环境和特点,从而制定出最适合企业发展的盈利战略;战略成本管理在对企业进行战略方案制定时,会对市场(企业外部环境)进行考察,以确定新一代的产品设计和采购方案;除对市场进行调研外,战略成本管理还将企业优势放大,并将其提升为市场竞争力;战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。 2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义 战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价,并将成本管理上升到战略高度,通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策,一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制,对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。 2.1提升企业成本管理成效,增强市场竞争力 伴随着技术升级和市场格局的变化,煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力,这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理,将成本管理工作上升到整个公司的层面,并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值,结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理,从而提升企业的经营战略,增强市场竞争力。 2.2转移战略重心,提升经济效益 将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中,改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷,战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中,确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性,还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中,从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。 2.3考虑企业发展需求,提升核心竞争力 战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作,能够为企业的战略管理提供有效的数据参考,充分展现企业自身的优势与劣势,并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案,从战略角度考虑企业的长期发展需求,使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。 3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题 3.1战略成本管理意识不强 在目前的煤炭机械制造企业管理中,一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识,在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施,但仍是沿用传统的成本管理方法,具体实施成效不尽人意,职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识,认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作,而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响,从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度,这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在当前煤炭机械制造企业中,其他部门对成本管理工作的参与度不够,战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员,甚至是宣传层面,战略成本管理的实施流于形式。 3.2缺乏专业的战略成本管理人员 当前,在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员,这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训,战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息,从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息,在进行战略成本管理时难以周全考虑。 3.3战略成本管理基础环节薄弱 煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点,这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握,重视其基础工作的开展,当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力,难以满足战略成本管理基础工作的要求,从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性,使采集的数据缺乏足够的科学依据,难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中,仍然沿用传统老旧的管理方式,随着生产技术水平提升,这种管理手段已经很难满足当前的管理要求,这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。 3.4缺乏完善的信息管理系统 缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题,这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍,无法获得企业上下各个环节精准的成本要素,也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中,导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况,从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外,成本资料的整理不及时,会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。 4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议 4.1增强战略成本管理意识 战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处,是未来企业成本管理的趋势,煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用,并注重对战略成本管理理念的培养,使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下,构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求,战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合,以寻求最佳的战略方案,尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求,在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统,使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中,充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。 4.2提升成本管理人员的专业素养 战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与,而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养,这将使战略成本管理难以发挥作用,因此应当注重对成本管理人员的专业培训,通过灌输战略成本管理思想,使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视,并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析,并将所得结果汇报给企业决策层,从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息,其他部门也应当积极配合成本管理人员。 4.3规范战略成本管理的基础工作 战略成本管理的基础工作是其实施的关键,因此,应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中,战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视,注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集,企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备,以保证成本数据的收集效率和处理水平,以及对每个环节的精准把握,确保所得的数据真实可信,当实际成本与理论成本出现较大差值时,能够进行科学分析并找出原因,使成本信息的处理流程更具有说服力。 4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统 信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义,它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理,并具体到每条价值链上,从而实现精准把控,而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析,从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标,企业的管理层也应当实施监管的功能,以确保成本控制目标的实现。 5结语 战略成本管理作为一种全员参与、全方位的成本管理模式,通过对企业内外部环境以及企业自身的特点进行科学分析,从而为企业寻求最低的成本,相对于单纯以降低成本为理念的传统成本管理模式,战略成本管理在降低企业成本、提升企业核心竞争力以及落实煤炭机械制造企业发展战略等方面具备更多的优势,应当在企业中大力推广。 现代 高新技术的 发展 和竞争的日益激烈，极大地改变了 企业 的经营环境：从生产层面看，弹性制造系统（FMS）及技术信息系统的创新，使企业生产迈入 计算 机化和自动化的新阶段；从市场层面看， 经济 的国际化和竞争的全球化加剧了企业外部环境的不确定性，使企业不得不从原先追求“规模经济”转向为能对顾客不同需求迅速做出反应的“顾客化生产”。经营环境的改变使以标准成本为核心、按成本项目（直接材料、直接人工和制造费用）分摊费用的传统成本管理面临着严峻的挑战，一种将企业战略财务决策相联结的现代成本管理体系——战略成本管理应运而生。1992年，John K．Shank和Vijay Govindarejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中，将战略成本管理定义为：服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。并指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链 分析 和成本动因分析三部分组成。由于战略成本管理的 方法 、实施步骤和实现模式都离不开上述框架，因此本文从框架入手，进行探讨。 一、战略定位战略成本管理面临的首要 问题 是如何将成本管理和企业战略相结合。 不同的战略需与不同的管理控制系统相互映衬。战略定位，即企业如何在市场选择竞争武器以对抗竞争对手，是战略成本管理的第一步。美国哈佛大学的波特（Michael E.Porter）所著的《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书中提出的通用的竞争战略有成本领先战略、差别化战略（标新立异战略）和目标聚集战略（专一经营战略）。现简述如下： 1．成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势。典型的低成本厂商一般销售标准的、实惠的产品并强调获取规模经济或绝对的成本优势。成本领先战略要求企业成为领先者，而非仅仅成为几个竞争企业中的一员，因此成本领先战略是一种先发制人的战略。 2．差别化战略。差别化战略是建立在产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等基础之上，力求产品性能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。实施差别化战略在带来溢价报酬的.同时，常会导致为维护产品的独特性能而追加一些额外成本，因此判断该战略成败的标志之一是实施战略所增加的收入是否超过为此而追加的成本。 3．目标聚集战略。目标聚集战略的实质是通过细分市场，将目标瞄准某一特定消费领域，使企业的产品满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其他的竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。目标聚集战略有两种形式：成本聚集和差异聚集。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势；后者是开发细分市场上客户的特殊需要，追求目标市场上的差异化优势。 二、价值链分析 1．价值链概述。价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行的种种活动，系统地连接成的链状集合体。价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认知实现顾客价值（即企业收入），完成企业价值链的循环过程。波特提出的价值链包括内部后勤外部后勤、市场营销、服务、企业基础设施（企业运营中的各种保证措施）、人力资源管理、技术开发、采购等活动；每类活动都包括直接活动、间接活动和质量保证三部分。企业内部活动创造价值的标志是其提供了后续活动所需要的东西、降低了后续活动的成本或改善了后续活动的质量。 2．扩展的价值链分析。企业价值链分析是将从原材料到最终产品消费者之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。这与传统的“价值增加”分析有巨大的差别。价值增加分析是以采购款的支
企业品牌价值是通过与消费者的相互作用产生的能给企业和消费者双方带来更多的利益表征。从这个意义上讲，战略品牌管理的主要驱动因素是企业与消费者的相互作用，因为品牌管理核心是通过品牌战略实施来满足消费者的需求，提高消费者对产品的感知和体验价值，从而提高品牌影响力和品牌资产价值。
基于上述观念，最新的品牌定义是能为商品增加功能价值和象征性价值(附加值)的名称、符号、设计或标志等。即品牌是能够使消费者记住的核心信息(价值意义)并且防止竞赛对手进行模仿。(2011)
成功地创建一个品牌，就是要给消费者带来价值，而这价值恰恰又正是消费者购买的真正原因，其结果也一定能够给企业带来盈利。今天对于很多企业来说，品牌的内涵在一定程度上还要反映企业文化，也就是说品牌不仅是对外(消费者)销售的利器，而且也是对内(员工)管理的道德力量。在品牌管理中，品牌是唤起消费者重复消费的最根本的动力，同样没有品牌，企业就没有灵魂，就会失去生命力。
什么是品牌价值意义，很多专家和学者在不同的时间给出了不同的答案，其中从消费者心理解读有一定的代表性。从消费者心理的角度讲，品牌管理就是强化消费者在购买、使用品牌商品时产生什么意识(品牌知识)，它能代表什么品位、什么偏好、什么档次、什么生活方式、什么身份等。简单地说，品牌就是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，令消费者有归属感，这就是我想要的，而不是做表面文章。
讲到品牌价值意义或象征性意义，其中很重要的一点就是品牌怎样才能人格化。人格化是品牌符号体系的重要组成部分。国际上大众的消费品的品牌一般都能够人格化，目前中国的品牌大概有10%～15%可以人格化。要塑造一个品牌的人格化，所要表现的是这个品牌在性别、职业能力、年龄、爱好、品味、价值观等方面的差异性。怎么才能够表现一个具备人格化能力的品牌特点呢?主要是通过形象使者来表现。只有形象使者的肢体语言才能够传达出他在干什么，能干什么，需要什么，追求什么，他要参与活动，他所参与的活动表明他的社会场景等，简言之是这一切具有的象征性意义在影响消费者。这就是说品牌意义是由消费者的认知与情感相互作用决定的。品牌成功与否取决于品牌所提供的价值能否满足消费者个性与自我需求。
品牌价值意义构成了企业的优势。当公司成立后，品牌就因为服务或品质形成无形的商业定位。事实上，目前很多中国企业都遇到了这样的瓶颈：品牌塑造在达到了一定的程度之后，无法再向中高端提升，更深度的品牌内涵和品牌价值或象征性意义并没有体现出来，因此消费者对于品牌也只停留在认牌阶段，不可能上升到价值体验阶段，因此它也不可能为品牌产生出更多的利益。所以今天中国劳动力成本和原材料成本在不断上升，企业如果不实施品牌战略，不提高品牌附加值，恐怕很难在激烈的市场竞争中立足。
目前中国许多企业的战略品牌管理中最缺乏的是对消费者需求的认识，如今80后、90后消费者为品牌消费主体，经营者对此又了解多少。所以造成企业的品牌定位与企业核心能力相脱节，不能基于自身核心能力规划品牌定位和差异化品牌策略，企业的品牌建设也没能与企业核心竞争能力建设有效结合，从而造成品牌发展失位与错位，导致企业的品牌价值成长缓慢，企业发展受挫。
基于对品牌意义或象征性意义的理解，未来战略品牌管理中有三个基本思想。
第一，准确品牌定位，只为目标客户服务
品牌价值提升必须要有明确的目标客户群概念，建立只为部分人服务的理念。对于企业来说，你的产品并不是卖给所有的人，而是仅限于本企业所选定的目标客户(即要服务的那部分小众)。要静下心来认真地研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做好他们的工作，并根据目标客户的现实需求和潜在需求来确定企业产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。若想要打动90后，需要深刻的理解他们，洞察他们的潜在心理需求，从他们的价值观、情感需求、消费观念，对品牌和产品的偏好入手，制定完善的沟通机制，定价策略，内容与渠道。而不是简单的推断他们是新潮、追求酷和时尚的，就贸然去迎合，这样不成功是必然的。如2010年，国内著名体育品牌李宁开启其惊人的品牌转型：90后李宁。启用“90后李宁”即意味着李宁公司是体育品牌中的“90后”。可这只不过是一厢情愿的“套近乎”。多数90后对此不以为然，甚至将之视为对他们的刻意嘲讽。“我是90后，我就是不喜欢这个广告!”不少人这样愤愤表达。铺天盖地的广告海报，除却林丹和戴维斯这两位体育明星的光环以外，根本找不到与90后契合的影子。从李宁的定位失败的案例给正在挖掘90后市场商机的企业一个深沉的提醒：你们真的懂90后吗?
第二，品牌形象必须具有其鲜明的个性(自我)特点，才具有象征性意义
品牌形象是指消费者对品牌的总体感知。品牌形象的心智模型对消费者的主要作用就是为获取和解释信息，过滤和组织信息以及预测结果，也是消费者依据有关品牌知识推断形成的。
品牌形象是品牌定位在目标市场上的直观表征。在产品高度趋于同质化的市场条件下，消费者对品牌形象的象征性意义认识尤为重要。如“劳斯莱斯”品牌是一个人地位的象征，而“卡迪拉克”品牌则是成功的`象征。可见同样都是汽车，但品牌的象征性意义绝对是不一样的。调查表明，在中国大约有30%左右的消费者倾向于购买在某种意义上比自己实际消费能力高出一个级别的商品，这样做以体现“自我身份”。可见品牌的象征性意义在实际的营销中是多么重要。
最新的研究认为品牌个性能增强企业的核心竞争力，能提升品牌资产价值。同时品牌个性塑造就是造就品牌忠诚，也能使品牌延伸策略成功机会增大。品牌个性塑造应该人格化，以期给人留下深刻的印象，应该寻找和选择能代表品牌个性的象征物，使用核心图案和特殊文字造型表现品牌的特殊个性。
第三，品牌管理中要把更多的中国元素融入到产品中去，做有自主特色的产品，
实施品牌定位和建立品牌形象中还有一点就是要把更多的中国元素融入到产品中去，做有自主特色的产品，这样才能将品牌形象深入人心。品牌的根基是文化。中国是世界文化古国，是文化资源最丰富的国家。这也是打造中国品牌最具优势的条件。根据品牌管理理论，解决产品技术与人文艺术的互相融合需要心理学的介入，好的设计能够对品牌营销起到较大的推波助澜的作用，因为品牌赢得消费者青睐的背后是消费者心理的感受与满足。
在当今的中国市场上同质化的产品已经没有竞争力，品牌只有注重个性化和专业化的设计才能有更大的发展空间。要提高品牌的价值或象征性意义就必须将企业的战略中心转移到“品牌经营”上来，下决心真正认识消费者，这才是企业发展的根本之路。战略管理思想总结 · 第15篇
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