成就卓越的培训经理读后感

《追求卓越》，被誉为世界最畅销的工商管理书籍，美国优秀企业的管理圣经，《福布斯》20世纪最具影响力的工商书籍。汤姆彼得斯和罗伯特沃特曼的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。两位作者花费数年时间，辗转美国各地，深入企业进行调查研究，综合了数百个大小公司的第一手材料，最后筛选出43家优良“标本”，进行解剖和探究。

样本涉及制造、信息、服务、销售、运输、食品等多个行业，包括著名的ibm、通用电气、惠普、3m、麦当劳、宝洁等。在作者眼中，“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者认为，尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，总结出了8大基本属性。

它虽然是一本80年代的书，在日新月异的时代里却历久不衰。

《追求卓越》的条理很清晰，概括起来有以下几大经典理论：

1. 不能“硬”管理。

2. 要重视，而不是驾驭员工。

3. 要注重“软性”的东西，特别是文化。

4. 勇于尝试，勇于失败。

5. 接近顾客。

6. 自主和创业精神。

7. 以人为本。

8. 组织单纯，人事精简。

具体论述经典理论——不能“硬”管理。

《追求卓越》这本书的研究团队在1977年与企业界领导人物进行了深度访谈，这些人以组织设计的技术、经验和智慧闻名于世。他们对传统的方式也深感不安。他们担心一般的解构性解决方案的矩限性，特别是当时偏颇复杂的矩阵形式，但他们怀疑现有工具的有效性；他们怀疑身家过亿的企业能否真正依靠这些工具实现振兴，找到新的方向。

《追求卓越》告诉我们的是：员工的热诚绝对要比譬如“今天必须说服10个人买我们的产品”这样的绝对指标来的有用。我认为就是今天提倡的“以人为本”。

被誉为“管理学之父”的泰勒发明了流水线，毫无疑问这是管理学史上甚至是人类历史上的重大突破。有一种说法，那些从来没有为泰勒工作过的人总是为有一天为泰勒工作而骄傲，而那些为泰勒工作过的人则把泰勒视为魔鬼。

为什么会造成这种情况？因为没有体会过严格流水线操作的人看到的只是在当时泰勒提供的、可以被视为天文数字的工资，而那些真正“摩登时代”中的人们所感受到的，则是自己被当作了机器。以惠普公司为例，惠普科技的开发工程师为了直接了解使用者对于惠普产品线的反映，刚进公司的mba或是电子工程师，通常会被派去处理产品问世的前线工作。

这位惠普工程师的热诚，绝对不亚于任何一个售货员。这说明了一个问题：优秀的企业绝不会把未经测试的技术交给客户，业绝不会随便提价；客户一定会得到经久耐用的产品，以及快速准确的服务质量。

而那些不成功的企业怎样做呢？它们生产大量的产品，然后交给推销员。它们必须卖多少，但它们不在乎市场反应或做一些象征性的市场调查。伟大公司的员工就像惠普工程师一样热爱他们的产品。

所以，不要“硬管理”！

具体论述经典理论——要重视，而不是驾驭员工

不可否认的，每个人都想要自己出类拔萃。在成功的组织中，这种想法更为强烈。我们一再发现，企业只要让员工对自己的命运有些许控制权，就能激发他们强大的动力，死心塌地为公司效力。

有个心理学的实验足供佐证。在这个实验中，受试者必须解决几个谜题并做校对工作，但周围环境很嘈杂：两个人说西班牙语，一个人说亚美尼亚语，还有打印机的声音，还有计算器、打字机和街道的噪音。

实验者将受试者分成两组，一组只能按照要求解决谜题并校对；另一组可以按按钮关闭噪音，这是控制的象征。能够控制噪音开关的受试者回答的谜题是另一组的五倍，只有一小部分的错误发生在校对中。最重要的是，“可以控制噪音开关钮的那组受试者完全没有用到这个按钮，光是知道自己有这样的控制权，就足以造成明显的差异”。

这就是卓越企业的做法。它们给员工以自由，让他们感觉到自已是被信任的，从而工作效率得以提高。譬如，有家公司的业务经理掌管100名业务人员。

某晚，他们租用新泽西梅多兰兹体育馆，下班之后，业务经理麾下的业务人员从场外鱼贯走入球场，看台上的计分板逐一打出每个人的名字，公司高级主管、其他部门的员工，还有亲朋好友都在场鼓掌叫好。这家公司就是ibm，通过这样的做法不但激发人追求英雄气概满足个人想归属于某个成功团体的欲望，还满足个人自我表达的需求。我们都知道期待效应，ibm就把这项理论很好的运用到实际中去了。

在我看来，这样的方式可以让人感到兴奋和快乐，这两种情绪可以激发人们的士气，提高人们的工作效率。这显然与“将人视为机器”的管理方式背道而驰，那种方式更为合理不言而喻。

具体论述经典理论——要注重“软性”的东西，特别是文化

在研究优秀企业的过程中，我们发现很多人经常用故事、标语和传说来解释自己公司的特点。从波音到麦当劳，全都具有丰富的逸事、传奇和神话。令人惊奇的是，现在公司现在的人员在谈论它们的传奇人物时，大多表示“自己从来没有见过那个人”。

可这并不影响他们的津津乐道。从企业的角度来看，这些故事、神话和传说非常重要，因为它们可以传达公司的共同价值观和文化。

文化的主导和连贯，对卓越企业而言是一种非常重要的特质，这点在卓越企业之间毫无例外。文化越强，越是市场化，公司就越不需要政策手册、组织结构图和详细的程序和规则。在这些公司里，员工知道在大多数情况下该怎么做，因为公司的价值观非常明确。

一些公司发现有许多问题需要解决，但所有的决定都没有先例可循。高管们厌倦了许多微妙的决定，因为他们没有共同的企业文化。卓越企业则正好相反，因为具备丰富的神话，所以共同价值观非常明确。

惠普每个员工都知道自己应该发挥创意，宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件，他们所谈的事情跟产品价格几乎都没有什么关系，他们谈的是企业的正直性、公平对待员工。从宝洁创始人威廉.普罗克特和詹姆斯.

甘宝开始就认识到企业的利益和员工是不可分割的。从这里我们可以看到，优秀企业通常谈论的话题是企业文化，而不是利润多少，如何分红。因为只有文化才是维系企业辉煌的基础。

一个没有文化的企业，只能是一团散沙，不能只靠盈利形成凝聚力。我在网上找到了一个案例可以佐证企业文化的重要性。秦池酒业曾经是一个辉煌的企业。在利润方面，没有一家企业能与之竞争。

有一次秦池酒业去竞标，毫无疑问它取得了成功。令人费解的是，它开出的价格比第二名高出近1亿，中标的数量也太奇怪了，似乎是故意设计的。现场的记着于是问“秦池”的老总原因。

他满不在乎的回答道：“啊，这是我的手机号。”就是那么轻飘飘的几个字，最终导致了整个秦池酒业人心的溃散，走下坡路也就是从那个时候开始。

我们也许不能说**的话毁了企业，但这是一个迹象。这说明，企业虽然兴旺发达，但这只是一种以利润为基础的现象。说到企业的价值观，这是一片空白，更不用说以人为本了。总裁视全体员工的利益如草芥，这样的企业，在我看来就算是给我诱人的高薪，我的心依然远离它。

具体论述经典理论——勇于尝试，勇于失败

在传统的管理模式下，采用最合理的分析方法建立模型，进行全面的可行性研究。报告将全面报到所有可能出现的情况和问题。于是为了解决这些可能出现的情况，我们发展出更加复杂的系统，进行更加复杂的分析，这就陷入了一个怪圈，那就是我们只有在确保万无一失的情况下才会放手去做，产生的结果就是我们花费大量时间和精力撰写报告、分析问题、开发系统，却迟迟不肯动手去实践。事实上，太过理性主义的取向会让我们裹足不前。

因为它会使各种情况里的活性元素被破坏殆尽。遗憾的是，大多数企业都信奉这种僵化的模式。很多公司对制定计划的兴趣，远大于制造畅销的产品，碰到问题时，坐下来进行规划，最受大家欢迎。

因为它不仅能产生知识反馈，而且不需要面对实际操作的压力，正式的长期规划几乎会导致对技术方面的过分重视。卓越企业则不同。它们的理论是，“实践！

而不是空谈。”就算是一小步，唯有让人们采取行动，才能取得成就。当然，伴随着实践，失败也随之而来。

实践，或者说实验，总是能和失败成为孪生兄弟。让我们看看那些平凡的企业遇到失败时的做法。毫无疑问，他们会召开会议，这是必须的。

因为开会是分析的序曲。然后是批评，这个企业人人自危，不敢创新。因为创新意味着失败的可能性，失败是绝对不能接受的。

事实上，在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。

再多的分析（特别是市场调查）也不能激发真正的创新。

具体论述经典理论——接近顾客

这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业（例如ibm、惠普、凯马特，甚至麦当劳）偏离正轨的地方。这的确很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。

尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。我们不论在世界何处，从澳洲乃至于欧洲和日本，对麦当劳每一家分店的清洁程度和一贯的服务质量都留下了深刻的印象。并不是每个人都喜欢他们的产品，很多人对于全世界将麦当劳视为美国文化的象征，也颇不以为然。

不过麦当劳在全世界各地实现的质量保证，的确是服务业的佼佼者。质量控制在服务业特别困难。制造业可以检查生产线最后的产出成品，然后把不合格品淘汰掉。

可是在服务业，顾客会当场考验产品—服务，没有时间修改。所以服务业者必须确定公司全体员工都遵守同样的高标准，而且了解公司对质量的要求。我以美航空公司为例，看看在赶搭飞机时达美航空登机门的员工怎样提供实质的协助。

有位顾客搬家错过了优惠票的期限，从技术面来说，那张票已经失效。她却给公司打电话**。达美航空的总裁亲自出面，而且还上门双手奉上新的机票。

顾客也许不需要非常专业的解释，那样只会使他们感到困惑。他们更加需要的是通俗易懂的说明和切身贴近他们自身的利益。在国内（我是有体会的），企业经常教导员工用复杂的专业术语来解释产品，从而使顾客昏头转向，借此逃避责任。

这甚至被视为“摆脱顾客”的法宝。其实大错特错。“顾客是上帝”这句话人人会说，其实多为空谈，真正能够做到的企业太少了。

顾客才是最重要的。卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品，以及迅速确实的服务质量。

具体论述经典理论——自主和创业精神

创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新人才，这种环境是培养顶尖人才的沃土。3m就是很好的例子，这家公司“积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力”。他们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行弗莱切.

拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数”。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。

组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3m、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看他们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。卓越企业在一定程度上更加强调非正式、个人创业精神以及进化。

它们甚至不惧失败，而是会公开表扬因为失败而取得经验的做法。永远不会因为公司的大规模而忘记了创业时坚守的本源，那就是：每位员工都有为企业创造新财富的权利和义务。

即使现在情况不同以往，也要保持与以往一样的心境。如果当时没有创新和自主的精神，就不会有失败，也就不会有今日的辉煌。

具体论述经典理论——以人为本

我认为本书提到的卓越企业拥有的八大特质中，每一项都与人有关。因为人是最复杂的，不可将之视为机器。员工、顾客，甚至管理层都有自己特有的“人”的品质。

说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”，1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3 000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。可惜，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种家的感觉。

顾客，不用说，是最应该，也是最值得企业执行这项任务的对象。这里有一个例子，《追求卓越》团队有一次因为没有能够搭上最后一班飞机而不得不留在了华盛顿，用他们的话说：“我们事前没有预约旅馆，不过正好在四季饭店附近，以前我们曾经住过这家饭店，感觉不错。

于是我们信步走进饭店，在大厅思索该怎么跟前台人员商量一下，帮我们腾出一个房间，原来以为这家饭店和其他旅馆一样，对没有事前预约的客人往往会冷眼相待。不过出乎意料的是，前台的接待小姐抬起头，微笑着向我们问好，还叫出我们的名字。她居然记得我们的名字！

这时候我们立刻明白了，为什么四季饭店在华盛顿成立才短短一年，就赢得“最佳饭店”的美誉，获得备受各界推崇的四颗星评价，这在饭店业界是绝无仅有的。”你们可能会想，很好啊，不过有什么了不起？这件事情引起我们的注意，是因为过去几年我们正好在研究卓越企业的成功之道。

我们认为，企业能够爬上巅峰，主要原因就在于一般员工愿意为工作全心全意地付出，这并不是偶然的，而是公司内的普遍现象。于是我们更加相信，这是值得关注的企业现象，而且我们非常确定，这些企业的财务绩效一定跟员工的表现一样亮丽。另一个以人为本的表现是热爱产品，本田汽车某个工人每晚下班回家时，只要看到本田的车子，都会把车的雨刷一一压直，因为他实在无法容忍本田有一丁点儿的缺陷。

这件事情为什么那么重要？因为卓越的表现往往关系着人们是否受到单纯甚至于美丽的价值观所驱动。这正是“以人为本”的表现。

一个企业如果不热爱它的员工，凭什么来要求它的员工热爱企业的产品？以人为本，正是卓越企业所必须的。因为未有人，才是构成企业的主体。

也只有人，才能为企业创造核心价值，当然，因为有人，企业才得以生存，获得信任和支持。

<七> 成就卓越的培训经理读后感

在这本书中，作者眼中的卓越企业的标准是指企业除了表此刻财务方面的长期优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者还总结了每个企业就应拥有的八大基本属性，即采取行动，接近顾客，自主创新，以人为本，价值驱动，坚持本业，精兵简政，宽严并济。

在上面八条中，让我影响最深刻的便是接近顾客一条。在书中，作者认为卓越企业是最佳听众，了解市场是他们获益良多。他们真正的创新发明或灵感大多来自市场。在那里，作者为我们举了一个成功企业的例子。宝洁是率先在所有的商品包装上为消费者带给免费的电话号码的消费品公司。它在1979年的年报当中证明：该公司总共接到20万个这样的免费电话。顾客打来电话不外乎是带给新点子或投诉对产品的不满。宝洁对每个电话都予以回应，并且每个月将这些电话资料汇整起来供开会时讨论。据熟悉内情的人表示：免费电话的来电资料，是宝洁改善产品的重要构想来源。从这个例子我们很容易看出，卓越企业的优越之处，不仅仅仅是在服务、质量、可靠度和寻找利基等方面极其重视，更是能够在与顾客的互动中，尊重顾客的要求和推荐，倾听消费者的意见，改善升级自己的产品，与消费者建立真正的合作伙伴关系。在接近顾客这一方面，我觉得我们国内企业就应加强重视。当下企业，要么是在犹如象牙塔的真空环境下开发产品，工程师他们虽然热爱科技，但是却从为观察顾客如何实际运用公司产品的状况;就是没有做到以顾客为中心，忽视顾客的要求，没有真正做到以消费者为中心去生产消费品只是单方面的追求企业利润，寻找以最少的成本赚取最大的利润的最佳途径。因此，我认为企业就应多接近消费者，要身体力行，而不是空谈。只有与消费者建立真正的合作伙伴关系，才能实现企业的更好发展。

与此同时，托马斯·彼得斯并没忘了警告人们：“任何一个人如果蠢到看见一本商业书籍就全套照搬，那他就的的确确是个白痴。”这个时代变化太迅速了，不可能仅仅依靠几条准则就获取永久的成功。彼得斯强调：“我们就应贴一个警告标签。注意!没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：商业中所有事情都是悖论。”大师的语言风格泼辣。

《追求卓越》其实不仅仅仅是一本美国企业管理的圣经，也是一种全人类的生活价值观。

<八> 成就卓越的培训经理读后感